현장사람들과 생산관리가 많이 싸우나요?

현장사람들과 생산관리의 관계에 대하여 제경험 기준으로 한번 이야기 해보겠습니다.

복잡한 내용을 다 제외하고 일반적인 내용으로 보면

 

생산관리 : 생산계획을 수립하는 부서 (즉, 어떤제품을 해야할지 스케쥴을 정해줌)

생산제조 : 생산관리에서 수립된 계획을 기준으로 실제 제품을 생산하는 부서

 

생산관리에서 공유/지시한 내용으로 실제 액션을 해주는 부서가 제조이자 현장입니다.

계획을 주는 부서와 실행하는 부서의 차이기에 어떻게 받아들이느냐에 따라 달라집니다.

많이 싸우냐 전혀 안싸우냐 이것은 전적으로 Case By Case 이자 회사마다 천차만별입니다.

회사의 System 과 사내 업무분장과 그리고 개인별 성향차이에 따라서 달라지기에

 

"많이 싸웁니다 "

"맨날 싸워요 이해를 할수가 없어요"

"전혀 안싸우는데요? 왜 싸우는거죠?"

 

딱 잘라서 이야기하기가 어렵습니다. 회사마다 틀리니까

 

첫회사의 경험으로 보면 해당회사는 상장한지 얼마 안된 Startup 회사였습니다.

회사내 모든 임직원들이 열의에 가득차 있던 시점이었고, 아직까지는 파벌이나 줄타기나 이러한 부분이 형성되기전의 회사였기 때문에 지금와서 돌이켜보면 그래도 이상적인 구조의 회사였습니다.

 

결론적으로 여기 첫회사에서는 " 현장사람들과 전혀 싸울일이 없었습니다"

 

상장이후 급성장을 하던 회사였기때문에 생산관리 조직 및 업무분장이 제대로 갖추어지지 못하였고 연구개발 제조기술 생산현장 각 부서별 모든 직원들이 각자 자기업무하기에 바쁘고 아주 바쁜회사였습니다.

 

운좋게 갓입사한 신입사원에게 "네가 산업공학을 전공하였으니 생산관리 System을 구축해라" 라는 미션이 입사하자마자 주어졌기에 전공을 산업공학을 하긴 했지만 실무에는 어떻게 적용하고 시작할지 막막했지만 그동안 내가 배웠었던 내용들과 실제 제조현장과 차이점이 나는 부분들을 확인했고 하나씩 체계를 만들어가기 시작했습니다.

현장에서 생산관련 지표관리가 전혀 되지 않아서 "설비종합효율", "M/H"의 개념에 대하여 현장반장들에게 내용을 공유하고 관리하기 시작하였고 대표이사님의 지시사항으로 기존 "회계원가" 관리체계가 아닌 실물위주의  "실제원가" 산출 및 분석에 많은 시간을 투자하여 업무를 진행하였습니다.

자연스레 현장에 대한 평가는 기존에 없었던 지표 설비종합효율, M/H의 개선여부 그리고 거기에 따른 실제원가의 결과치에 대하여 평가가 이루어지기 시작하여 현장에서는 설비운용, 인력관리, 원가절감에 대하여 신경을 쓰면서 업무를 진행하게 되었습니다.

지금와서 생각해보면 " 왜그런 쓸데없는 지표자료를 가지고 와서 피곤하게 만드냐" 라고 현장에서 말이 충분히 나올수있음에도 불구하고 개별적으로 많이 찾아와서 "설비종합효율을 올리려면 어떻게 해야하냐 ", "M/H를 올리려면 어떻게 해야하냐" 생산관리로 문의를 했었고 같이 상의하면서 하나씩 개선해나가다보니 현장조반장들과는 친밀한 유대관계를 유지할수 있었습니다. 

 

 

두번째 회사의 경우는 대기업 전자계열사의 회사였습니다.

첫회사에서 한참 업무를 하던도중에 업무에 대한 극심한 매너리즘에 빠져있던 시기에 헤드헌터를 통하여 좋은 조건에 이직제안을 받게되어 고민을 하다가 이직을 결심하게 되어 해당 회사로 이직을 하였습니다.

생산관리팀이 아닌 원가관리팀으로 이직을 하게되었으며 첫회사에서는 실제원가관리에 대하여 ABC를 배웠다면 이곳에서는 표준원가수립 및 원가절감안수립 관련등 원가관련 체계적인 업무를 배울수있었던 곳이었고, 이곳은 생산관리로서 업무를 한곳은 아니다 보니 현장과 부딪히는일은 없었습니다.

 

 

세번째 회사의 경우는 상장을 목표로 하는 신규 Startup 회사였습니다.

전직장에서 상사의 지속적인 갑질과 기존멤버들의 형성된 파벌내 들어가기가 어려운 경력직의 한계에 대해서 절실하게 느끼던 시점에 첫회사 사수였던분에게 연락을 받아 신규 Startup 창단멤버로 상장을 목표로 해볼생각이 없냐는 제안을 받게되어 창단멤버에 대한 소망이 간절했던 시기라 세번째 회사로 이직을 하였습니다.

 

이곳에서 현장과의 충돌은 내부상황에 따라 반반 이었던것 같습니다.

 

회사내 아무런 System이 없었고, 업무분장도 수립되어있지 않으며 개발품의 양산일정만을 학수고대하며 고객사의 문턱만을 수차례 두드리며 버텼던 상황이었기에 회사의 생존이 최우선이었고 샘플이나 시양산 일정이 잡히면 너나 할거없이 밤을 새면서 서로의 업무영역과 상관없이 제품출고를 최우선으로 업무를 하다보니 충돌하는일은 없었지만, 샘플과 출고일정이 없는 위기의 상황이 지속되는 시기에는 서로가 예민해져서 사소한 문제에도 충돌이 발생하고는 했습니다.

 

발주수량이 적었기에 계획을 수립하기는 어려웠고 그나마 수립한 계획도 현장에서는 그걸 하는것이 의미가 있냐는 회의적인 입장이 강했기에 생산관리에서 이끌어 가기에는 어려운상황이었고 매출이 극히 적다보니 급여가 밀리는 일도 허다했으며 시간이 지속될수록 희망보다는 절망에 가까워졌기에 모든상황이 어려웠던 시기였습니다.

 

 

네번째 회사의 경우는 재정이 탄탄한 지속성장을 하고있는 중소기업이었습니다.

전직장에서 회사가 폐업절차를 밟게 되면서 회사매각을 알아보던중 해당회사로 진행하던 ITEM과 인원들이 M&A(흡수합병) 되면서 자연스럽게 이직을 하게되었습니다.

 

기존 사내 System이 있고, 업무분장은 되어있었으나, 지속성장세에 있는 회사의 상황에서는 해외 법인 및 국내 다른 공장들까지 가동을 하게되면서 새로운 업무 및 추가 업무들이 생겨났으며 이에 따른 새로운 업무분장들이 필요로 해졌습니다.

기존 System으로 운영하기에 한계점이 있는 부분들은 새로운 System을 필요로 했기에 재직기간동안 3차례에 걸친 ERP/MES 도입이 추진되었고 매년 새로운 조직도 편성과 신규업무분장이 이루어졌습니다.

 

고정된 System과 고정된 업무분장의 유지가 아닌 신규 System과 신규 업무분장의 지속적인 등장은 각 부서간의 협력을 점점 더 긴밀하게 요구하는 상황이 되었으나 신규 System과 신규 업무분장이 모두를 만족시킬수가 없기에 하나둘씩 충돌이 발생하게 되었습니다. 여기에 짧은 L/T의 제품과 신규개발제품의 지속적인 등장, 지급성 샘플대응, 단납기 발주요청, ForeCast와의 실제 PO수량의 편차, 회사입장에서는 긍정적인 성장세의 연속이었지만 너무나 바쁜 일상의 연속이 반복되면서 부서간 불리한점은 피하고, 유리한점을 선점하려는 성향이 강해지면서 많은 부분에서 충돌이 생겨났습니다.

 

결론적으로 " 현장관리자들과 잦은 충돌이 생길수밖에 없었습니다."

 

총 4곳의 회사를 경험해본 결과 생산관리와 현장의 관계는 앞서 말씀드린것처럼 Case By Case 입니다.

"싸울일이 전혀 없어요 충돌할 이유가 뭐죠? "라고 할수있는 회사 분명히 있습니다.

"매번 싸워요 매번 충돌이 나고 업무하기가 어렵네요 "라고 하는 회사도 분명히 있습니다.

 

사내 System의 수준, 업무분장(특히 부서간 업무 바운더리 설정), 관리자의 성향에 따라 천차만별로 달라질수가 있으니 참고해주세요. 생산관리 부서의 경우 제조부서 뿐만 아니라 많은 부서의 협력을 필요로 하는 부서입니다. 유관부서 담당자들과 좋은 유대관계 유지는 필수입니다.